Αναμφισβήτητα, τα σχολεία του 21^ου αιώνα θα χρειαστούν μια διαφορετική μορφή διοίκησης για να ανταποκριθούν στις ποικίλες ανάγκες της αναπτυσσόμενης κοινωνίας (Institute for Educational Leadership, 2001). Σε αντίθεση με τις δεκαετίες του ΄80 και του ΄90, τα σχολικά συστήματα αναμένεται να αντιμετωπίσουν ιδιαίτερες δυσκολίες στην περίπτωση της εκπαίδευσης των εφήβων, όπου και στρέφεται το γενικότερο ενδιαφέρον σήμερα (Torres, 2001). Για πολλά χρόνια η επιτυχημένη πορεία ενός σχολείου συνδεόταν με τα προσωπικά χαρακτηριστικά των διευθυντών (Smith, & Piele, 1997). Ωστόσο, πρόσφατες έρευνες αναφέρουν ότι τα θέματα στα οποία επικεντρώνονται οι διευθυντές, αλλά και η ύπαρξη ενός οράματος για το μέλλον αποτελούν συστατικά της αποτελεσματικότητας των

σχολείων (Mendez-Morse,1992; Sebring & Bryk, 2000).

Η ποιοτική αναβάθμιση των σπουδών συχνά ισοδυναμεί με την σχολική «αναδόμηση» (re-structuring) (Harris, & Hopkins, 2000). Αυτό υπαγορεύει μια συντονισμένη πορεία από τη μεριά των εκπαιδευτικών και τη δημιουργία των κατάλληλων συνθηκών που ενθαρρύνουν συνεργασίες, και καινοτόμες προσπάθειες. Ο προσανατολισμός των διευθυντών προς τη σύγχρονη κατεύθυνση, όπως αυτή διαφαίνεται από τις βιβλιογραφικές αναφορές, εντοπίζεται προς τις εξής κατευθύνσεις: α) Ανάπτυξη ενός οράματος β) αξιολόγηση των αποτελεσμάτων γ) ικανότητα των διευθυντών να επαναπροσδιορίσουν το ρόλο τους δ) αλλαγές στις οργανωτικές πρακτικές ε) διαρκής ενίσχυση της κοινωνίας στο έργο τους (Conley,1992).

Στην προσπάθεια για παροχή ποιοτικής εκπαίδευσης φαίνεται αναγκαίο, μεταξύ άλλων, να γίνουν δεκτές δύο παραδοχές: Α) Ο ρόλος των διευθυντών είναι ιδιαίτερα σημαντικός για την κατάκτηση νέων στόχων και για τον προσανατολισμό της εκπαιδευτικής πρακτικής. Β) Η ποιότητα δεν είναι ένα στατικό χαρακτηριστικό, αλλά συνδέεται με τις ανάγκες και τις αυξημένες απαιτήσεις που δημιουργούνται σε μια διαρκώς μεταβαλλόμενη κοινωνία. Το περιεχόμενο του οράματος προσδιορίζεται ως ο σχεδιασμός για το τι και το πώς θα μάθουν οι μαθητές, ως η αναζήτηση του κατάλληλου μαθησιακού περιβάλλοντος, καθώς και οι τρόποι σύνδεσης του σχολείου με τον «έξω κόσμο», αλλά και επικοινωνίας με τα μέλη του. Αναφέρεται δηλαδή στο περιεχόμενο των σπουδών (αναλυτικά προγράμματα, γνώση και πληροφόρηση μέσα από τις εκπαιδευτικές οδηγίες), στα δίκτυα επικοινωνίας (μαθητές- καθηγητές, σχολείο και τοπική κοινωνία, σχολείο και γονείς), και στην ύπαρξη θετικού περιβάλλοντος μάθησης για όλους.

Ο σύγχρονος ρόλος που προτάσσεται για τους διευθυντές είναι πολύπλευρος και αντανακλά τη δυναμική των κοινωνικών αλλαγών, της παγκοσμιοποίησης, και των αυξημένων αναγκών των νέων. Περισσότερο ίσως από ποτέ, χρειάζεται να ασχοληθούν κυρίως με το εκπαιδευτικό τους έργο, υποστηρίζοντας, ενθαρρύνοντας, διευκολύνοντας την εκπαιδευτική διαδικασία (Kruse, 2001). Επιπλέον, καλούνται να εργαστούν μεθοδικά για να διεκπεραιώσουν διοικητικής φύσεως θέματα, να επικοινωνήσουν με τους γονείς και την τοπική κοινωνία, να οραματιστούν ένα καλύτερο αύριο. Πως αντιλαμβάνονται όμως οι ίδιοι οι διευθυντές το ρόλο τους στο μέλλον; Ποιες είναι οι προτεραιότητες που δίνουν και τι θα μπορούσε να τους κινητοποιήσει για να προχωρήσουν σε κάποιες αλλαγές στην καθημερινή πρακτική τους; Υπάρχει ένα κοινό όραμα δράσης;

Μεθοδολογία

Με την παρούσα έρευνα επιχειρείται η καταγραφή και εξέταση των απόψεων των διευθυντών σχετικά με τις ενέργειες τις οποίες θεωρούν αναγκαίες στο μέλλον, προκειμένου να ανταποκριθούν στις ανάγκες του ρόλου τους. Επιμέρους στόχοι της έρευνας είναι: α) να διερευνηθεί η ύπαρξη κοινού οράματος και επικοινωνιακής πολιτικής των διευθυντών για το μέλλον και β) να μελετηθούν οι προτεραιότητες που θέτουν σε ό,τι αφορά το ρόλο τους. Η έρευνα διεξήχθη την άνοιξη του 2002. Η μέθοδος που επελέγη για τη συλλογή του πρωτογενούς υλικού ήταν η συμπλήρωση ερωτηματολογίου. Το ερωτηματολόγιο περιελάμβανε ερωτήσεις κυρίως κλειστού τύπου και εστάλη σε 140 διευθυντές ημερήσιων γυμνασίων του Νομού Αττικής, από τους οποίους ανταποκρίθηκαν θετικά οι εκατό (100). Η επιλογή του δείγματος έγινε από το συνολικό κατάλογο των δημόσιων ημερήσιων γυμνασίων του ΥΠΕΠΘ που ανέρχονται σε 432 στο Νομό Αττικής. Η στατιστική επεξεργασία που ακολουθήθηκε ήταν η περιγραφική στατιστική και ο έλεγχος του χ2. με βάση το στατιστικό πακέτο SPSS.

Αποτελέσματα - Σχολιασμός

Από τη στατιστική επεξεργασία των στοιχείων προέκυψαν τα ακόλουθα αποτελέσματα: Οι διευθυντές υποστηρίζουν σε ποσοστό 56% ότι η πλέον αναγκαία αλλαγή για το μέλλον είναι η ανάπτυξη νέων εκπαιδευτικών στόχων μέσα από τα αναλυτικά προγράμματα, καθώς και η βελτίωση της κτιριακής υποδομής των σχολείων, σε ποσοστό 32%. Στη συνέχεια, οι αλλαγές πρέπει να επεκταθούν και στην προετοιμασία των διευθυντών για να αναλάβουν τα καθήκοντά τους. Ένα σημαντικό ποσοστό (31%), θεωρεί απαραίτητη την οργάνωση πανεπιστημιακής εκπαίδευσης ή μετεκπαίδευσης, όσων στη συνέχεια θα ασχοληθούν με τη διοίκηση σχολικών μονάδων.

Η αναγκαιότητα για ενίσχυση των διευθυντών στο εκπαιδευτικό τους έργο διαφαίνεται και από τις απαντήσεις τους σχετικά με τους σοβαρότερους περιορισμούς που αντιμετωπίζουν σήμερα στην εκτέλεση των καθηκόντων τους. Μεταξύ αυτών, υποστηρίζεται σε ποσοστό 53%, ότι η έλλειψη επιμορφωτικών σεμιναρίων αποτελεί ένα σοβαρό εμπόδιο. Ενδεικτικό στοιχείο είναι ότι στην πλειοψηφία τους (72%) οι διευθυντές δεν συμμετείχαν ποτέ σε επιμορφωτικά σεμινάρια, είτε γιατί αυτά δεν πραγματοποιούνται, είτε γιατί οι ίδιοι δεν έχουν αρκετή πληροφόρηση για το θέμα αυτό. Επιπλέον, το 88% δεν έχουν λάβει ποτέ μέρος σε επιστημονικές συναντήσεις που αφορούν το γνωστικό τους αντικείμενο, ούτε σε ατομικές ή ομαδικές έρευνες (76%). Οι διαπιστώσεις αυτές συγκλίνουν και με αποτελέσματα σχετικής έρευνας στις ΗΠΑ (National Association of Secondary School Principals, 2001), όπου περίπου οι μισοί από τους 3.359 διευθυντές που πήραν μέρος συνηγορούν υπέρ της εκπαιδευτικής ενίσχυσης στο έργο τους, όπως σεμινάρια στρατηγικού σχεδιασμού, προγράμματα αξιολόγησης, κ.ά.

Ενώ οι απαιτήσεις στο σχολείο αυξάνονται, η εμπιστοσύνη των διευθυντών στην ικανότητά τους να ανταποκριθούν στις ταχύτατες αλλαγές, φαίνεται ότι εξασθενεί. Για το λόγο αυτό υποστηρίζουν (ποσοστό 31%), ότι ένα σημείο στο οποίο πρέπει να δοθεί άμεση προσοχή είναι η ανάπτυξη στρατηγικών επίλυσης προβλημάτων. Αυτό θα διευκολύνει σημαντικά την αντιμετώπιση της σχολικής καθημερινότητας και θα προσφέρει ευελιξία κινήσεων. Άλλωστε, όπως προκύπτει από τα δεδομένα, το 73% ανήκει στην ηλικιακή κατηγορία άνω των 51 ετών και είναι απαραίτητο να ενισχυθούν στο έργο τους. Σε σχετική έρευνα (Harris, & Hopkins, 2000) συμπεραίνεται ότι εάν τα σχολεία δεν δεχθούν εξωτερική βοήθεια στα θέματα στρατηγικών βελτίωσης του σχολείου, δεν προσφέρουν ουσιαστικά στους μαθητές. Η έμφαση στις στρατηγικές επίλυσης προβλημάτων συσχετίζεται με το επίπεδο σπουδών των διευθυντών (p=,046). Το 38,5% από εκείνους που δεν την επέλεξαν ως άμεση αναγκαιότητα για το μέλλον, είχαν δεύτερο πανεπιστημιακό πτυχίο, ενώ το 61,5% είχε μετεκπαίδευση δύο χρόνων.

Στην ερώτηση για την ύπαρξη κοινού οράματος για το μέλλον, οι διευθυντές υποστηρίζουν (ποσοστό 34%) ότι αρχίζει να εμφανίζεται αυτή η ανάγκη και μάλιστα συγκαταλέγεται στις ενέργειες εκείνες που θα πρέπει να προηγηθούν στη δεκαετία που διανύουμε. To 43% δηλώνει ότι εργάζεται από κοινού με τους καθηγητές και τους μαθητές για τη δημιουργία οράματος με μακροπρόθεσμους στόχους. Όμως οι όποιες προσπάθειες περιορίζονται στα στενά πλαίσια του επίσημου αναλυτικού προγράμματος. Το 66% των διευθυντών δηλώνει ότι δεν υπάρχει στο σχολείο τους κάποιο άλλο σχέδιο ανάπτυξης των εκπαιδευτικών στόχων εκτός του αναλυτικού προγράμματος. Το κοινό όραμα θεωρείται ως η συνισταμένη εκείνη που εξυπηρετεί τη διαδικασία δέσμευσης απέναντι στους στόχους και τις ειλημμένες αποφάσεις της σχολικής κοινότητας, ενώ ταυτόχρονα τροφοδοτεί το εκπαιδευτικό πνεύμα με νέους προβληματισμούς. Το όραμα αποτελεί τον κοινό παρονομαστή συναίνεσης και συντελεί στη βελτίωση του σχολικού κλίματος (Harris & Hopkins, 2000). Πολύ ισχυρή συσχέτιση (p=,003) παρουσιάζεται μεταξύ των ετών διδασκαλίας των διευθυντών και της προσπάθειάς τους να συνεργαστούν για ένα κοινό όραμα. Φαίνεται μάλιστα, ότι όσοι έχουν συμπληρώσει 21 έως 30 χρόνια διδασκαλίας εργάζονται πολύ προς αυτή την κατεύθυνση. Επιπλέον, τα έτη διδασκαλίας εμφανίζουν ισχυρή συσχέτιση (p=,023) με τις δυνατότητες που παρέχονται στους καθηγητές για επαγγελματική εξέλιξη κατά τη διάρκεια του σχολικού έτους.

Με βάση τα ευρήματα της παρούσας έρευνας, η επιλογή για τη βελτίωση του σχολικού κλίματος, ως θέμα που άπτεται μεγαλύτερης προσοχής στο μέλλον, συγκεντρώνει ποσοστό προτίμησης 58%. Φαίνεται επίσης, ότι υπάρχει κάποια συσχέτιση με το φύλο των ερωτηθέντων του δείγματος, αφού p=,057. Συσχέτιση παρουσιάζεται και μεταξύ των μεταβλητών της βελτίωσης του σχολικού κλίματος και του γεγονότος ότι οι διευθυντές αισθάνονται αυξημένες υποχρεώσεις απέναντι στους έφηβους μαθητές p=,093. Το γεγονός ότι σε ορισμένα γυμνάσια υπάρχει κάποια ομάδα λήψεως αποφάσεων σχετικά με την υλοποίηση των εκπαιδευτικών στόχων, αυτό συσχετίζεται ισχυρά με την προτεραιότητα που δίνουν οι διευθυντές για τη βελτίωση του σχολικού κλίματος στο μέλλον p=,025.

Σύμφωνα με τους Spillane, Halverson & Diamond, (2001) η πρακτική που ακολουθούν οι διευθυντές είναι αποτέλεσμα των αλληλεπιδράσεων που ασκούνται από τις κοινωνικές επαφές. Επιπλέον, η ανάπτυξη των διαπροσωπικών σχέσεων συντελεί στη διατήρηση των κοινωνικών στόχων που θέτει το σχολείο (Potrin,1998). Παρά το ενδιαφέρον των διευθυντών να δημιουργήσουν κοινό όραμα και στρατηγικές επίλυσης προβλημάτων, ο τομέας της ανάπτυξης επικοινωνιακής πολιτικής κινείται σε συμβατικά πλαίσια, τόσο σε επίπεδο πράξης, όσο και σε επίπεδο στόχων για το μέλλον. Μόλις το 22% των διευθυντών θεωρούν ότι στο εγγύς μέλλον είναι αναγκαίο να αναπτυχθεί ένα ευρύτερο σχέδιο επικοινωνιακού δεσμού μέσα στο σχολείο και γύρω από αυτό. Οι συναντήσεις των καθηγητών και των διευθυντών για εκπαιδευτικά θέματα γίνονται συνήθως κατά τη διάρκεια του σχολικού έτους σε ποσοστό 86%, ενώ λιγότερες πραγματοποιούνται πριν (ποσοστό 59%), ή μετά (ποσοστό 48%) το τέλος του σχολικού έτους. Στις περιπτώσεις αυτές, είτε καθορίζεται η πολιτική που θα ακολουθηθεί, είτε γίνεται αξιολόγηση των δράσεων που πραγματοποιήθηκαν. Από την στατιστική επεξεργασία βρέθηκε επίσης ότι υπάρχει συσχέτιση μεταξύ της επικοινωνιακής πολιτικής, ως σημείο στο οποίο θα πρέπει να δοθεί έμφαση και του φύλου των διευθυντών p=,054.

Ποιες είναι όμως οι τρεις αναγκαίες και ικανές συνθήκες υπό τις οποίες οι διευθυντές θα έθεταν σε εφαρμογή ένα γενικότερο πρόγραμμα αλλαγών στο σχολείο τους; Όπως οι ίδιοι υποστηρίζουν, ο πιο σημαντικός λόγος για να αρχίσουν τις όποιες αλλαγές είναι η εναρμόνιση με τα κελεύσματα των καιρών (ποσοστό 34%). Οι ραγδαίες κοινωνικοοικονομικές εξελίξεις στο παγκόσμιο σκηνικό, καθώς και η τεχνολογική ανάπτυξη δεν μπορεί παρά να υπαγορεύει αλλαγές και στο χώρο της εκπαίδευσης. Δεύτερος κατά σειρά λόγος εισαγωγής καινοτομιών στο ισχύον πρόγραμμα του σχολείου είναι η ύπαρξη συνεργασίας με τους συναδέλφους τους (ποσοστό 29%), ενώ ακολουθεί η συμμετοχή τους σε συλλογικά όργανα τα οποία λαμβάνουν αποφάσεις γύρω από εκπαιδευτικά θέματα (ποσοστό 27%).

Συμπεράσματα

Τα παραπάνω αποτελέσματα αποτελούν έστω και έμμεσα, τις πρώτες ενδείξεις του κοινού ενδιαφέροντος των διευθυντών να συμμετάσχουν σε νέες διαδικασίες. Οι τομείς οι οποίοι αναφέρονται ότι χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής στο μέλλον εντάσσονται σε δύο κατηγορίες. Η πρώτη αφορά τη βελτίωση του σχολικού κλίματος (κοινό όραμα, στρατηγικές επίλυσης προβλημάτων). Η δεύτερη αφορά την ενίσχυση των διευθυντών στο εκπαιδευτικό τους έργο (οργάνωση πανεπιστημιακής εκπαίδευσής τους, επιμορφωτικά σεμινάρια). Ωστόσο, η ανάπτυξη δικτύων επικοινωνίας μέσα στο σχολείο δεν φαίνεται ότι ξεπερνά τις παραδοσιακές μορφές, ούτε έχει δοθεί η έμφαση η οποία απαιτείται προκειμένου να ανταποκριθούν στο σύγχρονο ρόλο τους. Χρειάζονται πολύπλευρες προσπάθειες, για να ικανοποιηθεί το πάγιο αίτημα για ποιότητα στην παρεχόμενη εκπαίδευση.

Βιβλιογραφικές Αναφορές

Conley, D. (1992). Five Key Issues in Restructuring. ERIC Digest, Number 69. Clearinghouse on Educational Management Eugene OR.

Harris, A., & Hopkins, D. (2000). Introduction to special feature: Alternatives on school improvement. School Leadership & Management. 20 (1), 9-14.

Institute for Educational Leadership (2001). Leadership for Student Learning: Restructuring School District Leadership. School Leadership for the 21^st Century Initiative. A report of the Task Force on School District Leadership.

Kruse, S. D., (2001). Creating communities of reform: continuous improvement planning teams. Journal of Educational Administration. 39 (4), 359-383.

Mendez-Morse, S., (1992). Leadership Characteristics that Facilitate Change. Austin, TX: Southwest Educational Development Laboratory.

National Association of Secondary School Principal (2001). Priorities and Barriers in High School Leadership: A Survey of Principals.

Portin, B. S., (1998). From change and challenge to new direction for school leadership. International Journal of Educational Research. 29, 381-391.

Sebring, P. B., & Bryk A.,(2000). School leadership and the bottom line in Chicago. Phi Delta Kappan 81 (6), 440-443.

Smith, C., S. & Piele, P. K., (1997). School Leadership: Handbook for Excellence. 3^rd Edition. Browse Publication.

Spillane, J. P., Halverson, R. & Diamond J. B., (2001). Investigating School Leadership Practice: A Distributed Perspective. American Educational Research Association.

Torres R., M.(2001). What Works in Education: Facing the New Century. International Youth Foundation.